PROGRAMM

Unternehmensweite Agilität – stellt euch die Transformation dorthin genauso vor, wie ihr sie euch wünschen würdest.
In Irene Kuhns Vorstellung sind dann alle involviert, jede:r kann gleichberechtigt Vorschläge einbringen, das Management gibt die passende Richtung vor und schafft die notwendigen Rahmenbedingungen. Als sie das erste Mal von OpenSpace Agility hörte, war für sie klar: Das ist der richtige Ansatz!

OpenSpace Agility beruht auf Einladung und Freiwilligkeit. Die Mitarbeiter:innen werden als Expert:innen des Systems betrachtet und dabei unterstützt, Verprobungen zu wählen. Diese sollen zeigen, ob die Veränderung in die gewünschte Richtung läuft. Als Start- und Endpunkt einer längeren Verprobungsphase dienen Open Spaces.
Nur: Der Erfolg dieser Open Spaces steht und fällt damit, wie gut an der Definition des Themas und Vorbereitung der Führungskräfte gearbeitet wurde. Die Phase vor dem ersten Open Space ist damit äußerst wichtig, wird jedoch nur wenig betrachtet.
Mit „Agendashift“ konnte Irene Kuhn diese Lücke für sich füllen – und die recht leichte Struktur von OpenSpace Agility an den Stellen verstärken, wo in ihrem aktuellen Kontext mehr Struktur hilfreich ist.

Versicherungsunternehmen und Agilität – passt nicht? Weit gefehlt. Niedrige Margen, neue Wettbewerber und Kunden, die einfache digitale Lösungen gewöhnt sind, haben einiges in Bewegung gebracht – auch im Industrieversicherungsgeschäft. Bis 2018 hat HDI Global SE den digitalen Wandel noch mit einem klassischen Großprojekt vorangetrieben. Doch immer wieder liefen die Kosten aus dem Ruder oder es wurden Dinge entwickelt, die niemand benötigte.

So haben wir uns Ende 2018 auf unsere Agile Journey begeben und dabei viel gelernt:
– Wie können wir auf unsere ersten Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen aufbauen und diese skalieren?
– Wie kann uns das Scaled Agile Framework (SAFe) dabei helfen und wie können wir es implementieren? Und wenn wir es implementiert haben, sind wir dann schon agil?
– Muss die Organisationsstruktur für diesen Agile Way of Working umgebaut werden? Wenn ja, wie? Und was ist mit dem Mindset?

Antworten, die wir auf diese und andere Fragen gefunden haben, waren in der Rückschau unterschiedlich gut, aber sie haben uns weitergebracht. Neue Herausforderungen sind aufgetaucht. Aber hey, “It’s a journey, stupid”.

Effizienz, Lead Time Reduction und Mehrwertsteigerung für Kunden durch Team Empowerment und Motivation – das verspricht der agile Ansatz.
Doch wie kann man diese Versprechen von lokalen Teams auf eine F&E Organisation hochskalieren, die ca. 3000 Mitarbeitende umfasst? Wie kann man zugleich das Agile Framework an die Entwicklung hochkomplexer mechatronischer Systeme anpassen?
Mews Partners unterstützt Airbus Helicopters seit Anfang 2020 bei der Transformation des gesamten Engineerings zu einem skaliert agilen Produktentwicklungsprozess und Anpassungen der Organisation.
Vom Manifesto, frühen Experimenten zur Definition des Operating Model und einem Piloten, bis hin zum Full-scale Deployment sind wichtige Themen und Success Factors zu betrachten, um das Agile Framework in bestehende Firmenprozesse, Methoden und Tools zu integrieren und erfolgreich auszurollen.

Vor diesem Hintergrund werden Manfred Hammes (Head of Missions System Development bei Airbus Helicopters) und Pierre Bodin (Partner bei Mews Partners) während ihres Vortrags folgende Fragen beantworten und Einblicke in das laufende Transformationsprojekt geben:

Wo sind wichtige Integrationspunkte?
Wie erreicht man Team Empowerment und wie trägt das T-Shape Kompetenzenmodell zu der Autonomie von Entwicklungsteams bei?
Wie kann man Sub-cos/Zulieferermanagement in die Tätigkeiten der agilen Teams einbinden?
Was sind wichtige Coachingprinzipien und Hebel zur Mindset-Änderung, die grundlegend für ein erfolgreiches Roll-out sind?

Die Art und Weise, wie Menschen miteinander umgehen und kommunizieren, bestimmt, wie erfolgreich sie zusammenarbeiten. Da informelle Kommunikation in der virtuellen Zusammenarbeit extrem eingeschränkt ist, müssen inhaltliche und soziale Unsicherheiten durch deutlich mehr Klarheit und intensive Reflexion der Bedürfnisse, Befindlichkeiten und Sorgen kompensiert werden. Das ist eine der wesentlichen Herausforderungen von agiler Führung im virtuellen Raum.
Dieser Workshop startet mit einem Impuls, in dem die wesentlichen Zusammenhänge anhand einfacher Modelle skizziert werden. Die Teilnehmer lernen dabei elementare Wirkzusammenhänge, ein agiles Führungsmodell und die Kraft von Perspektivwechseln kennen. Auf dieser Basis können die Teilnehmer in interaktiven Übungen ihr eigenes Verhalten reflektieren, diskutieren und bewerten. Dabei kommen in der Praxis bewährte Tools zum Einsatz, welche virtuelles Zusammenarbeiten und Führen unterstützen, wie bspw. ein virtuelles Kartenspiel zu den verschiedenen Facetten von Führung.

Passierschein A38 – Muss Verwaltung so sein oder geht’s auch anders?
Wer den Film „Asterix erobert Rom“ schon mal gesehen hat, der erinnert sich lebhaft an den Passierschein A38. Korridor um Korridor, Formular um Formular, Schalter um Schalter: 10 Minuten Kinogeschichte rund um Bürokratie und Verwaltung im alten Rom – bei der leider so mancher die heutige Verwaltung vorm inneren Auge hat. Doch muss das so sein, ist das so oder geht es auch anders?
Mecklenburg-Vorpommern geht andere Wege. Das Onlinezugangsgesetz verpflichtet Bund, Länder und Kommunen, ihre Verwaltungsleistungen bis Ende 2022 zu digitalisieren. Dabei werden Nutzerinnen und Nutzer von Verwaltungsleistungen ausdrücklich in den Mittelpunkt gestellt. Damit bekommt die Verwaltung in Mecklenburg-Vorpommern den notwendigen bundesgesetzlichen Rückenwind, zukünftige Online-Dienste auf dem Landesportal mv-serviceportal.de an der Zielgruppe orientiert zu entwickeln.

Fragen, die sich in dem Zusammenhang stellen, sind:
1. Wie können wir in Mecklenburg-Vorpommern die nutzerzentrierte Serviceentwicklung so skalieren, dass bis Ende 2022 rund 6.000 Verwaltungsleistungen digitalisiert sind?
2. Wie kann es gelingen, Design Thinking in Form von Design Sprints durchzuführen, obgleich dieses Vorgehen bislang nicht zum üblichen Vorgehen in der Landesverwaltung gehörte?
3. Wie kann es gelingen, agile Arbeits- und Denkweisen vorzustellen, zu vermitteln und zu etablieren?

In zwei konkreten Projekten mit einer nachgeordneten Behörde des Ministeriums für Energie, Infrastruktur und Digitalisierung haben wir uns diesen Fragen gestellt und viele – wie wir finden – gute Antworten gefunden. Dabei sei die wichtigste Antwort schon vorab verraten: Ja, Verwaltung geht auch anders!

Als Marktführer im industriellen 3D-Druck hat EOS einen rasanten Weg von der Garagenfirma zum weiterhin schnell wachsenden Mittelständler hinter sich. Das bringt Herausforderungen mit sich: Bereiche mussten sich selbst strukturieren, so entstanden schwer aufzubrechende Silos. Starker Konkurrenzdruck verleitet dazu, zu viele neue Features in die Entwicklung einzuplanen. Zu viel Work in Progress führt zu immer längerer Time to Market. Aufgabe der Agile Coaches war, über die Ablauforganisation die Challenges der Aufbauorganisation anzugehen. Auf Basis des Flight-Level-Konzepts konnten wir seit 2019 mit über 800 Beteiligten eine neue Form der Kollaboration etablieren. Für Koordination und Planung über alle Teams hinweg helfen uns Big Room Planning und Level-2-Koordinationsboard mit Großgruppen-Standup. Auf strategischer Ebene helfen uns OKRs, um die Strategie zu operationalisieren. Auf Team-Ebene hilft uns das Flight-Routes-Konzept, Zusammenhänge transparent und planbar zu machen.

Wenige Produkte können von einem einzigen agilen Team entwickelt werden – also werden agile Arbeitsweisen auf größere Teile einer Organisation ausgeweitet oder „skaliert“. Skalierungsframeworks wie SAFe®, LeSS oder S@S bieten anhand von Blaupausen vermeintliche Sicherheit, doch die blinde Adaptierung kann schädlich sein. Das erste Opfer ist meist die Agilität selbst: Kundenorientierung und schnelle Entscheidungen rücken in den Hintergrund. An ihre Stelle treten komplizierte Prozesse, zusätzliche Rollen und noch längere Entscheidungswege.
Die Referenten zeigen, wie Standard-Frameworks zur Inspiration für organisationsspezifische Skalierungsrahmen werden. Sie gehen auf Beispiele aus der Praxis ein und stellen die „myScaled Agile Toolbox“ vor – eine Sammlung der wichtigsten Bausteine für erfolgreiche Skalierungen im Do-it-yourself-Verfahren.

Klassischerweise starten wir bei der Generali frische agile Teams mit einer sogenannten „Inception“ oder „Inception-Phase“. Das sind mehrere Tage, in der Regel am Stück, in denen wir verschiedene Punkte klären, die vor dem Beginn des ersten Sprints geklärt werden sollten – z. B.

• Wofür, für welche Produkte sind wir inhaltlich verantwortlich?
• Wer sind dann unsere Stakeholder und wie wollen wir uns um die kümmern (Stichwort „Stakeholder Management“)?
• Wohin wollen wir mit dem Produkt (Stichwort „Product Vision“)?
• Was ist uns für die Zusammenarbeit im Team wichtig (Vision, Leitbilder, Werte)?
• Verfügen wir über die nötigen Skills im Team, um das Produkt zu entwickeln? Falls nicht, was tun wir dagegen?
• Was sind User Storys? Wodurch unterscheiden sie sich von Anforderungsdokumentation?
• Welche Schätzverfahren kommen in der Agilität zum Einsatz?
• Woran arbeiten wir in den ersten ein/zwei Sprints (Stichworte „Refinement“ und „Sprint Planning“)?

Auf der Bühne:

Mark: Führungskraft (traditionell sozialisiert) für 3 Teams mit je einem Product Owner, geprägt von unaufhörlichem Lieferdruck im direkten Kontakt mit Usern

Kai: Agile Coach, der die „agile Transformation“ unterstützt – hin- und hergerissen zwischen Dogmatismus und Pragmatismus

Big Bang: Eine klassisch ausgerichtete Silo-IT-Organisation wird auf „agil“ umgestellt. Es gibt keine Abteilungsleiter mehr – jetzt sind Product Owner und People Leads am Werk: Gewalten-Teilung von „was“ & „wie“. Und dann noch die Ideen des Agile Coaches!

Die erste Regel zur Skalierung lautet: „Tu es nicht!“ Dennoch scheint für viele Organisationen kein Weg an der Skalierung ihrer agilen Teams vorbei zu führen. Damit beginnt ein häufig beschwerlicher Weg. Mit etwas Glück führt dieser Weg zum Erfolg, häufig genug bleibt dieser jedoch aus.
LeSS, SAFe oder doch Nexus? Als erstes muss ein geeignetes agiles Skalierungsframework gefunden werden. Dann werden fleißig neue Rollen eingeführt, Titel verteilt, Rechte und Pflichten definiert. Neue Meetings werden aufgesetzt, die zum „Alignment“ dienen. Die bekannten Artefakte werden um weitere ergänzt und ein ausgeklügeltes System installiert, wie verschiedene Backlogs aufeinander referenzieren. Die ganze Organisation schwirrt wie ein Bienennest. Nur der Gleichtakt und die Eleganz der kleinen Helfer bleibt aus.
Widerstand macht sich breit und lähmende Lethargie. Die Organisation kommt nicht richtig in Schwung und der berühmte „Flow“ stellt sich nicht ein. Obwohl nach Bilderbuch aufgesetzt, will die Skalierung nicht so recht zur Organisation passen.
In seinem Vortrag beleuchtet Till Weinert, wie ihr eure Skalierung an den Bedürfnissen und Eigenheiten eurer eigenen Organisation ausrichten könnt. Dabei berichtet er von den Erfahrungen eines konkreten Skalierungsprojektes, das mitten in der Corona-Pandemie von drei auf zwölf Teams gewachsen ist. Von dem konkreten Kontext abstrahieren wir Maßnahmen, die ihr auch in eurem Unternehmen einsetzen können. Denn nur so kann Skalierung gelingen: Maßgeschneidert!

Für ein großes Scrum Team der Allianz Technology SE zeichnete sich Ende des Jahres 2020 eine notwendige Skalierung ab. Folgeaufträge für das Produkt waren bereits angekündigt und weitere Kollegen für das Team sollten eingestellt werden.

Die anstehende Skalierung ging mit den folgenden Herausforderungen einher:

Verteiltes Team: Das Team umfasst Kollegen aus Indien, Ungarn, Rumänien und Deutschland. Wie schaffen wir es, jedes einzelne Teammitglied erfolgreich durch die kommenden Wochen und Monate zu begleiten und das trotz der räumlichen Distanz?

Toller Teamspirit: Wie bewahren wir uns diesen, obwohl wir eine Trennung des Teams vornehmen?

Wissensinsel im Team: Wir haben einen guten Mix aus erfahrenen und neuen Teamkollegen. Wie sorgen wir dafür, dass trotz Skalierung das Wissen in allen Teams ausreichend vorhanden ist? Falls es uns nicht gelingt: Wie gehen wir dann damit um?

Verantwortlichkeiten: Neue Teams, neue Rollen – Wie finden die Teammitglieder erfolgreich in ihre neuen Rollen und Positionen?

Mit Ansätzen der Flight Levels von K. Leopold, LeSS und SAFe haben wir ein Modell erarbeitet, das uns Antworten auf die oben genannten Fragen gab und uns dabei unterstützt hat, vier selbstorganisierte Teams zu etablieren, die gemeinsam an einem Produkt arbeiten.

Im Projekt MADAM erarbeiten die Leipziger Verkehrsbetriebe seit Oktober 2018 Lösungen für die Gestaltung digital-mobiler Arbeit. Das Besondere an dem Projekt ist nicht nur die Arbeitsmethode – Design Thinking, sondern die direkte Beteiligung der Beschäftigten an der Entwicklung von Lösungen. Egal ob Fahrer, Verwaltungsangestellter, Werkstattmitarbeiter oder Führungskraft, in MADAM arbeiten 60 unterschiedliche Personen zusammen, teilen Ihre Erfahrungen und Expertise, um die zukünftige Arbeitswelt der LVB gemeinsam zu gestalten.
Obwohl MADAM ein Digitalisierungsprojekt ist, erfolgte die Kreativ- und Projektarbeit vor Corona fast ausschließlich in Präsenz. Mitten in der Phase Ideenentwicklung mussten coronabedingt alle kreativen Brainstorming Workshops abgesagt werden. Ab April 2020 begab sich das Projektteam deshalb auf die Suche nach einer neuen Projektstruktur und musste völlig neue Fragen beantworten:

• Kann Design Thinking auch virtuell seine kreative Kraft entfalten?
• Wie kann sich ein Innovationsteam neu organisieren, wenn Präsenztreffen plötzlich nicht mehr möglich sind?
• Kann man MitarbeiterInnen für eine Innovation begeistern, wenn man sie nicht sieht?
• Wie bekommen wir die Unterstützung für Veränderungsthemen im Unternehmen, vor dem Hintergrund ausbleibender Fahrgastzahlen?

Im Vortrag werden die Lösungsansätze des Teams mit Hilfe von digitalen Anwendungen, Scrum, mehr Verantwortungsübernahme, gezielter Schulungen und neuer virtueller Events und Kommunikationskampagnen vorgestellt und diskutiert.

1500 Menschen auf 3 Kontinenten in über 30 Niederlassungen bauen innerhalb von einem Jahr ein höchstwirksames OKR System auf und können sich mittlerweile eine Welt ohne OKR überhaupt nicht mehr vorstellen. Wie das geht und was auf dieser Reise alles passiert ist, zeigen wir Euch in dem sehr praxisorientierten Vortrag und klären zudem die Aussage des Vorstands, der im Nachhinein postuliert hatte: „Hätte ich gewusst, was OKR (positives) in unserer Organisation in einem Jahr verändern wird, ich hätte nie zugestimmt.“

Wenn Unternehmen vor der Herausforderung stehen, ein Team oder ein Projekt agil zu skalieren, gibt es eine Vielzahl an Hindernissen. Insbesondere das Zusammenspiel aus eigenständigen Charakteren und Persönlichkeiten u. A. das mittlere Management für ein umfassendes Commitment zum Wandel zu begeistern, stellt sich als Herausforderung dar. Diese Gruppe zu integrieren und sie zur Speerspitze des Wandels zu transformieren, ist die Zielsetzung unseres Ansatzes.
Der herkömmliche Weg sieht vor, Mitarbeiter zu bevormunden. Der Vorgesetzte erklärt ihnen, was sie tun und was sie zu unterlassen haben. Dies ist der beste Weg, um Widerstände zu erzeugen, die Selbstorganisation einzuschränken und die Selbstverantwortung abzugeben.
Der Challenging Workshop nimmt diese Widerstände explizit auf und wandelt sie in Erfolgsfaktoren. Die Teilnehmer bekommen den aktiven Auftrag, jegliche Widerstände und Probleme zu benennen. Damit wird ein Format eröffnet, das es erlaubt, alle Zweifler abzuholen. Jeder wird gehört und jedes Problem wird betrachtet. Keiner hat das Gefühl, einen Wandel mitzutragen, der bereits beim Start zum Scheitern verurteilt ist. Der Workshop endet erst, wenn die Gruppe für jedes Problem einen Lösungsansatz und ihren eigenen Masterplan erarbeitet hat. Dieser wird verknüpft mit den Zielen des Unternehmens und vor allem der eigenen persönlichen Antreiber. Die Folge – alle Beteiligten sagen „Ja“ zum Change.

Holacracy und SAFe (Scaeld Agile Framework) erscheinen sehr verschieden, eine Kombination der beiden Ansätze wirkt wagemutig. Dynamische, selbstorganisierte Rollen stehen klar definierten Agilen Teams gegenüber. Zudem ist mit SAFe festgelegt, welche Meetings während eines Program Increment besucht werden. Also warum noch die holokratischen Zeremonien Tactical und Governance einplanen?
Es gibt durchaus Konzepte, die für den Erfolg beider Ansätze ausschlaggebend sind: ein übergeordnetes und transparentes Ziel (Purpose), die Selbstorganisation jedes Einzelnen und die Bereitschaft zur kontinuierlichen Verbesserung. Wir thematisieren die Charakteristika der beiden Ansätze sowie die Herausforderungen und Best Practices bei der Kombination von Holacracy und SAFe im Kundenprojekt. Dabei zeigen wir, wie man in der Praxis durch Holacracy das Verantwortungsbewusstsein einzelner Rollen und Teams stärkt und dadurch für die Umsetzung der durch SAFe strukturierten Anforderungen den Ball ins Rollen bringt.

Vortrag auf Englisch:

Ständig wachsende Komplexität gepaart mit unsicheren und sich schnell ändernden Anforderungen setzen unsere Hauptkunden, die Automobil-OEMs und deren Zulieferer, unter Druck, agile Entwicklungsmethoden einzusetzen. Viele unserer Kunden sagen „Lasst uns agil werden“. Jedoch wird in der überwiegenden Mehrheit der Projekte in der Automobilentwicklung immer noch mit dem klassischen Ansatz gearbeitet. Darüber hinaus können wir beobachten, dass Programme und Teams, welche versuchen, agil zu arbeiten, mit einem organisatorischen Umfeld konfrontiert sind, das nicht auf die neue Arbeitsweise vorbereitet ist. Wir stellen fest, dass unsere Kunden damit kämpfen, klassische Methoden mit agiler Entwicklung zu kombinieren, und vor der Herausforderung stehen, ihr neues Arbeitsmodell zu finden und zu skalieren.

Vortrag auf Englisch:

These days many organizations follow the pattern of product teams. When we engage with clients, we mirror that pattern and work in product- / feature-teams ourselves, taking over the responsibility for the success of a client’s digital product.
During COVID, we created for our customer a product-team organization. We mobilized from scratch 450 people within six months in six different locations around the globe. We hope that was a once in a lifetime experience – we would do it again but prefer to do it without a global pandemic.
Still – there are learnings around the impact of COVID on people involved in this. We will share our experience with remote teams working together for the first time in #WFH during COVID. We will share how SAF helped (or not). And we will share personal stories about our emotional journeys and cultural differences.

Seit Anfang 2019 befindet sich die ARAG IT GmbH in einem Transformationsprozess zur agilen Organisation. Ein Ziel war es, agiles Portfoliomanagement zu etablieren, damit teamübergreifende Themen besser geplant und reibungsloser umgesetzt werden können. Hierfür wurde ein Ansatz zur Steuerung skaliert agiler Organisationen konzipiert, implementiert und über einen Zeitraum von 2 Jahren optimiert. In unserer Case Study reflektieren wir die Herausforderungen auf strategischer und taktischer Ebene, den Umgang mit Abhängigkeiten, Ressourcenengpässen und nicht agil arbeitenden Fachbereichen sowie existierende Organisationsgrenzen innerhalb des Konzerns. Wie funktioniert skalierte Agilität ohne den Einsatz von Frameworks wie SAFe oder LeSS? Welchen Einfluss hat die Priorisierung von Entscheidern auf die Koordination agiler Produktteams? Wie hängen die Nachverfolgung von Liefergegenständen, die Anforderungsqualität und das Commitment der Teams zusammen? Welche Werkzeuge helfen, eine einheitliche Steuerung über Organisationseinheiten und -grenzen hinweg zu erreichen? In unserem Vortrag liefern wir die Antworten.

Wie beginnt man, ein Unternehmen mit mehr als 350 Mitarbeitern ins digitale Zeitalter zu führen? Wir sprechen hier von einer Organisation aus der Verwaltung, die beim Thema Digitalisierung nicht zu den „First Movern“ gehört. Auch „Agilität“ als Begriff und Idee ist nicht in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter verankert. Trotzdem sollen alle Mitarbeiter in unternehmensweiten Retrospektiven eingebunden sein und erarbeiten, welche Aufgaben in Zukunft nicht mehr oder anders erledigt werden.
Wie wir hier vorgegangen sind und was das mit Skalierung zu tun hat, beleuchten wir in diesem Vortrag.

Alles begann mit einer kleinen Gruppe an Designern, die sich regelmäßig zu User Experience Themen austauschen. Daraus ist mittlerweile eine Gruppe von 299 UX Advokaten entstanden, die Wissen, Tools und Erfolgsgeschichten untereinander teilen und ihre gemeinsamen Ziele in die Organisation tragen. Die UX Guild ist für Porsche der Schlüssel über Abteilungsgrenzen und Produkte einheitliche UX Standards zu etablieren und diese zum Leben zu erwecken. In diesem Vortrag geben wir Einblicke in den Aufbau der UX Guild, den Zweck dieser Community-Form, Methoden aus der Praxis und berichten von Erfolgen und Misserfolgen.